随着一些建筑集团企业发展驶入快车道，生产规模快速扩张、市场领域迅速拓展、市场份额急剧扩大、产业链条不断延伸，中标的项目不断增多，签约金额不断攀升屡创新高，公司的在建工程项目管理格局已发生深刻变化，利用大量社会资源已成为建筑板块发展和在建项目管理的关键所在。并且，随着企业核心竞争力提升，施工设备、技术、管理手段、管理观念的现代化，过去需要几百上千人管的项目，现在只需要几十、十几人管理。随着公司产业链条的快速延伸，企业快速扩张与资源紧张之间的矛盾日益显现，只有通过走管理型道路予以解决。一些大型建筑集团企业的实践经验证明，坚定不移地走管理型道路，是建筑主业保持持续健康快速发展的必由之路。

一、管理型项目的特殊性

什么是管理型?我们认为，管理型是项目管理更高阶段的管理模式，是建筑施工企业为了承揽更多项目，获得更大利润，实现更快发展，充分利用社会资源实现合同履约的一种项目组织方式;是建筑施工企业从传统劳动密集型向知识管理密集型转变，实现升级转型的内在需要和跨越发展的必然选择。

走管理型的在建工程项目必须具备三个基本特征：一是项目作业层主要为劳务组织或分包商，总承包商参与施工的劳务人员较少，通用设备投入不多;二是总承包商主要任务是对项目实施全面、全过程有效管理;三是承包商始终拥有对项目的主导权与掌控力。

汉源新县城主干道援建项目是湖北省援建汉源县的首个永久性建筑工程，也是全国各省市对口援助四川灾区中，最早开工的永久性援建项目。受湖北省委省政府的重托，中国葛洲坝集团股份公司义不容辞地承担了工程施工任务。在工程前期规划对本项目的管理模式时首先选择了管理型项目，即充分利用社会资源实现合同履约的一种项目组织方式;在项目施工过程中，项目部对直接影响工程质量的三大主材进行了重点控制，全部使用最优质的材料，对材料进场进行严格抽检，检验合格才能在现场使用。同时，勇于承担风险，以雄厚的科技实力，优化方案，科学施工，通过安全优质高效地完成工程的每个节点目标，高标准、严要求地搞好工程施工。

二、管理性项目的风险分析

虽然说管理性项目在具体实施阶段主要以合作单位为主，公司人员主要进行项目监控和管理。但是大多合作方为私人企业或个体户，由于其自身的原因，对项目的困难分析和项目调查往往存在严重不足，对项目在实施阶段的难度分析不到位，部分合作方的能力根本不能满足工程需要，仅仅考虑能中标，这样就容易造成投标的质量不是十分理想，为后期项目实施增加了难度。特别是那些单纯的靠用公司资质中标，按点提取管理费的小项目，又尤其是一些地处偏远地方的管理型项目，诸多信息不能如实和及时反馈回公司，存在的问题不能及时解决，并最终酿成恶果，这无疑是一个个定时炸弹，不单单加大了公司的履约风险，更让公司在社会上的信誉和形象遭到严重的破坏。

在走“管理型”道路上应把握好六个关键环节，一是必须有完整的组织机构;二是必须有自己的试验检测系统;三是必须有自己的质量检测系统;四是必须有自己的技术保障系统;五是较大项目的关键工序、关键部位必须自己干，并有自己的关键设备;六是与合作伙伴的合同签订必须符合国家的法律、法规。

汉源项目部作为援建项目，作为湖北对口支援四川汉源灾后重建项目，在工期紧，环境恶劣、基础设施差的情况下必须保质保量按期完成施工任务，是无法讲究中标质量，无法坚持公司制定的“五个不投”的原则和“五有”、“三优先”原则，即 “明显的亏标不投，背景复杂的标不投，业主资金不可靠的标不投，业主信誉不太好的标不投，业主条件苛刻的标不投”，“一要有利润空间;二要有履约把握;三要有可资利用并可控的社会资源;四要有风险防范屏障，充分估计履约的各种风险，事前就要有风险防范、风险规避、风险转移的措施;五要有后续市场”，“利润空间大的项目优先，大项目优先，资源好安排的项目优先”。

为此，作为公司管理型援建项目，在工程前期对整个工程情况进行了详细的分析，为保障工程建设的质量、安全和工程进度各方面符合工程建设要求，项目部首先成立了完整的以项目经理为首的领导机构;建立了自己的试验检测系统和质量检测系统;施工技术部全由科班出身的大学生组成，并从公司请来技术专家和商务谈判专家，加强项目部的技术实力;所有较大项目和较难项目的关键工序、关键部位由项目部技术人员进行充分的技术交底，关键设备由项目部统一调度支配;与合作伙伴的合同签订符合国家的法律、法规。在签订施工合同的同时，结合工程特点，在公司众多合格劳务组织中挑选有比较完善的组织管理机构、人员业务水平较高、有比较丰富的现场管理经验的施工队伍。

三、管理型项目的管理思路